药企即时零售转型：从“顺势而为”到“立命之基”--主动破局决胜未来

一、为什么必须转？—— 四大核心必要性

1.用户行为已永久改变

• “30分钟送达”成为新常态：尤其是年轻一代（25-35岁是核心人群），在夜间突发疾病、不便出门等场景下，即时零售已成为首选。药企若缺席，等于主动放弃了这批未来的核心消费者。

• 从“计划性购药”到“即时性需求”：传统模式是患者去医院、药店；现在，药品可以通过互联网“找到”患者。

2.市场规模的爆发式增长

• 医药即时零售市场规模已突破千亿，单美团2024年发布的医药即时零售的三年复合增长率达38%。这是一个无法忽视的增长极。它不是在侵蚀线下，而是在创造增量市场。

3.从“卖药”到“经营用户”的转型

• 传统模式是单次交易，新零售通过数据与连接，使药企能够识别用户、理解需求、提供长期服务（如慢病管理），挖掘用户的终身价值，这是未来最核心的竞争力。

4.应对集采压力的战略突围

• 在院内市场受带量采购挤压的背景下，院外市场成为生命线。即时零售是院外市场中效率最高、增长最快的渠道，是药企实现业绩增长、品牌溢价的关键路径。

二、原来是什么状态？—— 传统模式的四大困境

总结：传统模式是 “货找人” ，药企与最终用户之间隔着一堵厚厚的墙。

三、未来需要做什么？—— 转型的三大核心任务

新零售不是简单的“在美团开个店”，而是一场系统的、深层次的变革。

1. 组织重构：建立敏捷型“铁三角”团队

做什么：

• 战略层：设立“新零售负责人”，拥有跨部门协调权和预算分配权。

• 运营层：组建包含平台运营、内容创作、数据分析的专业中台团队。

• 执行层：销售/连锁对接团队，终端铺货、动销、关系维护，从需熟悉区域市场、具备谈判能力、执行力强。

• O2O平台（美团医药、淘宝闪购、京东健康买药秒送）：核心是 “急+夜+专” ，主打应急需求、夜间用药和垂直品类（如儿科、妇科）。运营重点是流量获取（搜索优化、活动提报）、即时转化和LBS（地理位置服务）触达。
• B2C平台（京东健康、阿里健康）：核心是 “慢+计+囤” ，主打慢病用药、计划性购药和家庭囤货。运营重点是用户教育、会员体系建设和复购提升。
• 内容平台（抖音、小红书）：核心是 “知+趣” ，通过科普内容（医生/药师KOL）和兴趣内容（健康生活）激发潜在需求，构建品牌认知，为交易平台引流。
• 数据驱动决策：不再凭感觉，而是依靠平台提供的销售数据、用户画像、搜索热词等，指导选品、定价、备货和营销活动。

• 与平台共生：与美团、京东等平台建立深度合作，从单纯的“投广告”变为“共建市场”。
• 与连锁共赢：设计合理的利润分配和激励政策，让药店从“抵制者”变为“同盟军”，共同服务好用户。
• 与媒体造势：将媒体作为连接“品牌认知”与“即时转化”的桥梁，而非孤立的发声渠道。

四、药企新零售能力构建的三种模式

伴随新零售战略地位的不断提升，构建适配的组织与能力体系已成为药企发展的关键环节。当前，不同规模与资源禀赋的药企在能力构建上呈现出三类典型路径：部分头部企业选择完全自建团队，虽掌控力强但面临成本高、周期长的挑战；预算有限的中小企业则倾向于将非核心品类完全外包，以较低成本试水业务；而绝大多数大中型药企更青睐“自建+供应商”的协同模式，在平衡效率与成本的同时，逐步构建自主运营能力。

自建+供应商的模式兼具快速启动与持续成长的双重优势，通常可划分为三个阶段有序推进：

• 起步阶段：招募1名资深的新零售负责人（战略层），然后核心运营（平台操作、数据分析）外包给顶级TP服务商。此举能快速拿到结果，同时让负责人熟悉业务。

• 成长阶段：在负责人带领下，逐步自建1-2名核心运营人员（中台），将执行层面的工作收回，供应商转向提供策略咨询、资源对接和特殊项目支持。

• 成熟阶段：形成内部稳定的“铁三角”，供应商作为补充和赋能方。

基于百家药企招投标数据与实践反馈，我们提炼出三大能力矩阵、九大核心标准的供应商评估体系：

五星级服务商评估表

评估的核心点主要在以下5点：

1.运营广度：从基础铺货到全平台、全链路精细化运营。

2.团队配置：5人起步，卓越需8人以上复合型精锐团队。

3.案例背书：需服务各类型头部药企，具备亿元级单品操盘经验。

4.行业影响：从自主行业报告到参与制定国家级行业标准。

5.风控实力：平台零违规、诉讼零记录、通过权威合规认证。

药企新零售转型是一场深刻的变革。它要求企业在战略上重视，在组织上重构，在路径上选择“内外结合、逐步赋能”的务实策略。先通过供应商跑通模式、验证价值，再逐步内化核心能力，是风险最低、成功率最高的转型路径。