影响中国企业未来的管理理念 –下篇

我们在上篇谈了影响企业未来的外部管理因素，下文继续探讨内部因素。

咖啡作为舶来饮料，中国主要市场一直由外资品牌占据，瑞幸咖啡以“创造一个源自中国的世界级咖啡品牌为口号”，于2017年在厦门成立，2年后，即开出3000多家门店，并成功登陆纳斯达克。其利用移动互联网和大数据技术的新零售模式及与各领域顶级供应商深度合作的“蓝色伙伴”联盟，被视作先进管理的模范和成功商业模式的典型。

作为咖啡界的新贵，上市即巅峰。半年后被浑水公司（Muddy Waters）踢爆数据造假，1年后被强制退市。尽管瑞幸公司有着各种各样的优点与强项，却缺失了本世纪的企业越来越重视的一项素质：即公司治理结构。

什么是良好的治理结构？虽然并没有什么固定的模式可循，经合组织（OECD）还是确定了一些普遍标准：企业必须保障股东与利益关系人的权利。它们必须公布其财务状况，经营业绩与股权结构变化。企业董事会必须审查企业的发展战略和经营业绩人选及其薪金并监管其工作，协调利益冲突，确保企业会计和财务报表的诚信。

关键在于责任感。即使在西方，也很少有经理人真正了解责任感的确切含义。一个企业是否勇于承担责任，关键要看它是否有一套明确量化的业绩考核指标（这里既包括财务，也包括非财务指标），并向公众发布。如果没能做到这一点，这个企业就不能说是一个充分负责的企业。

公司治理结构已成为建设中国未来经济模式的关键要素，越来越多的中国企业开始朝这个方向迈进。

如果把追求“顾客满意度”作为企业的目标，那么实现这个目标的管理思想就是“全面质量管理（TQM）。虽然早在1961年通用电气（GE）公司就提出了“全面质量管理”，即“6西格玛”（Six Sigma），这一理念在中国真正产生影响却是近些年的事。

所谓全面质量管理就是“通过全体员工、全过程的参与，改进流程、产品、服务和公司文化等等，以合格的产品，实现客户满意，从而获取竞争优势和长期成功。”作为一种管理思想，全面质量管理并没有一套统一的工作模式，因各国、各企业情况不同，贯彻TQM的方法和效果各不相同。

全面质量管理的工具—戴明环

就中国企业而言，主要是通过“ISO9001”和“6西格玛”的达标活动来实现质量的提高。ISO9001和6西格玛标准具有一致性，在一定时期内保持相对稳定，是企业质量管理的基本要求。但企业达到ISO9001标准，并不意味着它成功实现了全面质量管理，全面质量管理是持续不断寻求改进的管理，即全员、全流程、持续三要素。

获得中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”第一名的华为无疑是贯彻TQM理念的佼佼者，2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳斯比“质量四项基本原则”为蓝本确立质量原则，这就是华为质量史上的“十一届三中全会”。10多年的贯彻实践，成效有目共睹。

克劳斯比是谁？他就是提出“零缺陷”的那个人。他认为：99.9%和100%数字上只有细微的差别，但在质量上却是质的飞跃。

目前，中国企业要真正贯彻全面质量管理，还有很长的路要走，需要在流程、技巧、技术支持、培训系统、企业价值观和文化等都做一个全面和持续的改进。

业务流程重组

“业务流程重组(BPR)”这一概念是美国管理专家Michael Hammer于1990年提出的。他的定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的持续性改善。

这一理念的引入对中国企业极具实践意义。中国传统的企业组织和活动都是条块职能式，一人一把号，各吹各的调。例如，销售就是把数字做得越高越好，至于组织其它活动，比如费用是不是过高？市场占有率是否增加？销售部门并不关心，结果很可能导致各部门的绩效很高，但公司总体绩效却不高。

BPR运用系统思维原理，强调管理面向业务流程及团队合作，将业务的审核与决策点定位于业务流程，实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，提高对顾客和市场的反应速度。

BPR强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值、减少无效或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动。因此，几乎中国所有的企业都有必要重新审视自己，进行业务流程重组。

中国企业运用信息技术改变管理的历程基本可分为三个阶段：第一阶段是“自动化”：即运用信息技术部分或全部的取代以人工方式进行的活动和业务职能，提高效率和降低成本，如会计电算化等。

第二阶段是“合理化”：应用信息技术全面履行业务工作流程，整合企业,使企业的经营管理水平全面提高。ERP（企业资源规划）系统就是这一阶段信息技术应用的典型代表。

第三阶段是应用信息技术重塑企业的管理模式和经营理念，改变企业的产品或服务领域，创造出新的竞争优势和业绩增长，甚至改变企业本身的结构和性质。比如，中国各银行逐步建立网络银行体系，个人或企业足不出户即可实现资金的即时调动和在各银行之间的自由流转，有力突破了传统银行概念中的地域限制和行业壁垒。

经过业务流程数字化系统的建立和分析，管理者和员工都会及时看到所需的数据，就像汽车上的油表、里程表和速度表一样，呈现出企业前进的即时状态。

其中，数据的应用是最关键的一环。回到企业的本质—满足客户需求，用这些数据找到目标客户，然后在正确的时间和地点，将正确的产品的信息传递给消费者，服务消费者才是数字化管理的最终目标。

企业经营“以顾客为中心”这个根本原则不会变。在运用信息技术改变管理的进程中，一定要记住信息技术仅是一个工具，企业是否要选用，关键要看这项技术能否帮助企业提高工作效率，能否更快更好地满足客户需求。

以上这管理实践为打造企业的核心竞争力赋能，籍此使企业获得超越其它竞争对手的独特能力，最大程度满足顾客需求，实现卓越管理。

不过，这些管理理念不是治理企业百病的灵丹妙药，只有深切理解企业的问题，并有针对性的综合种管理解决方案，也就是全员、全流程、持续改进，企业才能永立不败之地。

管理不言，却承载着企业未来兴衰的答案。