影响中国企业未来的管理理念 -上篇

改革开放后，人才、资本、技术三要素被吸引进来，推动了中国企业被动或主动地进行管理革新，很多中国企业取得巨大成功，进而培育出了全球竞争优势。

但是对企业来说，成败皆萧何，成功使人们沉迷于过去的成就不能自拔，从而缺失创新未来的能力，可能成为新征程失败的起点。

况且，与全球领先企业相比，中国企业的成功为时尚短。因此，明智的做法是认真汲取世界优秀企业基业长青的经验。

本文分上（对外）下（对内）两篇来探讨影响中国企业未来的管理实践。

先看企业需要面对的外部因素。

虽然中国已是第二大经济体，有100多家企业跻身全球500强，但我们在品牌前列看不到中国品牌的身影。我们的企业仍以生产、制造为主，对品牌建设的投资还远远不够。

2018全球前十名品牌价值:（单位：亿美元）

什么是品牌？品牌是一种强大的力量，它能够影响人们的行为，它是一种感觉，它从感性和心灵上与人联结，它能引导消费者了解品牌的价值，从而培育对品牌的忠诚度，它是立足于声誉的优质资产。“品牌”传统上涵盖了产品、服务、和机构，也可以包括人、地方、和国家。

手机自乔布斯后还没有实现质的飞跃（当然这很难），到今天的Iphone13都是量的进步，没有一款新产品能带来当年Iphone4一样的的惊喜。但“智能手机=苹果”的品牌确立，使得苹果在激烈厮杀的手机市场依然是溢价最高，销量最好的那一个，支撑着这家全球市值最大的企业。

反观中国企业，多少红极一时的品牌都成了滚滚长江东逝水。这是由于长期不重视品牌树立和品牌战略规划所致。主要表现是：品牌单纯的符号化、有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度、品牌没有个性化的内涵、品牌与产品没有形成良性的互动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。

Glendinning需求管理模型显示，所有销售产生于购买点上，在购买点上消费者需要一个理由---“我为何要在万千商品中选择你”。这时如果你的品牌能够打动消费者的心弦，就能决定购买者的行为。可见品牌对企业的长期利益和短期利益都至关重要。

现在，中国企业在经济不景气的环境下，亟需把视野投向全球，通过全

球的产业投资布局，获得新的增长动力，从而奠定在国际市场的优势地位。

比如小米，国内手机市场的竞争残酷，要想实现企业的可持续发展，只得另辟蹊径，将目光投向海外，以海外旺盛的市场需求解决国内市场因饱和而导致的购买力不足的问题。而印度和东南亚国家凭借其自身人口红利、快速增长的经济总量、稳定的政治环境和良好的政策支持，成为小米的国际化战略中不可或缺的一部分。印度和东南亚市场与国内市场的相似性、智能手机的低渗透率也为小米手机的全球化奠定了基础。

国际化为小米带来了可观收入，2017 年小米在海外市场的收入为320.81亿元，同比增长了250%，占公司总收入的36.24%。

再比如字节跳动，在全球独角兽企业中，以2.3万亿的估值位列第一，军功章有TikTok的一半。

TikTok是字节跳动旗下短视频社交平台，也被称为抖音国际版，于2017年5月上线，增长稳定，如今月活已经突破10亿，超过了抖音在国内的流量。2021年7月，TikTok成为第一个全球下载量达到30亿的非Facebook（Meta）应用。起步更早但专注于国内短视频市场的快手，市值如今只有字节的十分之一。

没有国际化，就没有今天的字节和小米。

贾宝玉在进入稻香村时说道：远无邻村，近不负郭，背山山无脉，邻水水无源，高无隐寺之塔，下无通水之桥，峭然孤出，似非大观。

全球化不能算一种经营实践，而是一种趋势。对中国企业来说，这或许是未来最重要的一个发展道路，在科技暂未领先的情况下，要想在全球市场占有一席之地，其中的要义在于：（1）、利用非价格因素竞争；（2）、品牌树立；（3）、融入全球产业链。

创新从来都是第一生产力，是柠檬中最珍贵的那滴水。

企业经营管理的核心是资源，如人、财、物等。“创新就是创造一种资源。”美国管理大师德鲁克如是说。对于企业来说，创新这个要很好理解，但操作起来并不容易，因为创新不是一个像生产流水线一样可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部门的努力。此外，创新过程很多时候是无形的，很难去追踪、评估或发觉是哪里堵塞了。

台积电公司通过科技创新和精益生产，把自身的优势发挥到极致，在全球产业链中占据了不可动摇的地，掌控者全球芯片90%的供应。台积电一感冒，整个行业都会跟着打喷嚏。

在福布斯日本富豪榜中排名第五的永守重信，也属于这类公司。该公司立志“把从小到大能旋转的东西做到世界第一”，结果成了世界第一的综合电机生产商，大到电动汽车，小到手机仪器，离了他们的旋转电机，性能都会大幅度衰减。

最重要的是企业要建立一个鼓励创新的系统，设立一个符合公司战略方向的创新项目筛选流程，重视创新项目，以及提供足够资源来开发创新项目。企业内部必须要有这样一个正式的系统来不断审视、破坏现有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。

同时，现在已经步入知识经济时代，企业必须更重视创新人才，构建一个能加速学习、开发新产品和流程的系统和架构。

在全球产业分工越来越细的趋势下，一家企业想包打天下，上游生产原材料，下游开店卖货，这种原始的商业模式放在当下，近乎天方夜谭。

术业有专攻，将渠道和供应链整合在一起才能使企业价值最大化。

先说供应链，以苹果为例。

苹果的供应链是围绕美国的苹果公司，从配套零件开始，制成中间产品以及最终手机成品，最后由销售网络把手机送到消费者手中的、将供应商，制造商，分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理的理念是从苹果手机用户需求的角度出发，整合供应链中所有的活动，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化，最终成为无缝连接的一体化过程

在苹果的基本价值活动中，产品开发、材料供应、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客的喜好。

“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。

在苹果，这个战略环节就是上游环节中的产品研发，它拿走了手机利润分配的近60%，同时下游环节中的APP程序应用也为苹果创造着源源不断的收入。

我们可以把苹果手机供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：苹果的专利与技术是土壤和营养；各组件供应商（比如三星芯片）构成树根；产品组装厂（比如富士康）则是主干；苹果手机是果实；各终端体验销售店是树枝和树梢；满树的绿叶红花则是APP程序应用；在根与干、干与枝、枝与叶的一个个结点，蕴藏着一次次的流通。

再说渠道。

对于中国企业来说，在地域辽阔、商业流通集成度低的中国，渠道建设尤其是一个严峻的挑战。

轻资产渠道：企业负责产品供应和品牌建设，然后通过总代理商、分销商、经销商、零售店这样一个庞大的分销体系，把货“铺”到各个终端，其弊端是始终无法消除的区域市场冲突、价格和信息反馈慢。

重资产渠道：比如李宁公司，自建销售网络，在各地设立销售分公司，开设专卖店，有效掌控终端并能掌握一手顾客信息，其弊端是成本太高。

较理想的渠道模式会是怎么样的呢？这个不能孤立地谈，而要结合整个行业的发展趋势来考虑。比如家电业的竞争，一开始是产品的竞争，然后是渠道（终端）的竞争，接下来是服务的竞争，最后是总成本的竞争，渠道成本也要列入控制范围。因此，企业需要把握好终端掌控力和渠道成本间的平衡。对于拥有强势品牌的企业来说，让经销商承担“物流”和“结算”的责任，把他们变成“物流伙伴”和“资金伙伴”，分散渠道经营成本和风险，可能是一个不错的选择。

另外，就渠道的组合而言，除了传统的线下销售，互联网销售、电话销售、会议销售、社交营销等，都会是主渠道的有力补充。

买进更低价更好品质的原材料、零部件和半成品，寻求物美价廉的代工厂，然后进行适合自己的渠道组合营销，是未来企业的内在冲动和必然需求。由此，产生了生产要素和生产效率基础上的供应链及渠道合作。

2001年9月11日，惠普公司（Hewlett-Packard）一位经理人听到世贸中心与五角大楼遇袭的消息。《纽约时报》（The New York Times）报道，她一路跑回自己办公室。不到几分钟，她便从公司信息库中调出世贸中心所有惠普客户的姓名与电话号码。她还从自己的电脑系统中找出了这些客户办公室里的所有电脑、服务器和打印机的清单。

她将所有与客户的谈话记录、新设备订单和紧急送货计划全都储存在系统之中，供全美各地的办事处查询。

她的行动充分体现了一条基本管理原则：了解客户。只不过这一管理原则已变成了一种现代管理手段，叫客户关系管理，简称CRM。

海尔公司无疑是这一战略在中国的先行者和得益者。海尔率先在1996年向社会推出“国际星级一条龙服务”，其核心内容是从产品设计、制造到购买，从上门设计到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化。

从根本上看，客户关系管理符合企业的经营规律：满意的客户才能成为回头客，随着获新客成本的增加和日益激烈的同质化竞争，更多的回头客才能带来利润。

客户对服务的要求越来越高，企业应认识到了解和满足客户需求的重要性，客户关系管理的作用将越发突出。

这意味：对企业来说，生产率的竞争和服务质量的竞争同样重要。

未完待续