影响中国医药企业未来的管理理念–上篇

刘东明 中国非处方药物协会资深副会长、曼秀雷敦（中国）药业有限公司副总经理

改革开放后，人才、资本、技术三要素被吸引进来，推动了中国企业被动或主动地进行管理革新，很多中国企业取得巨大成功，进而培育出了全球竞争优势。

但是对企业来说，成败皆萧何，成功使人们沉迷于过去的成就不能自拔，从而缺失创新未来的能力，可能成为新征程失败的起点。

况且，与全球领先企业相比，中国企业的成功为时尚短。因此，明智的做法是认真汲取世界优秀企业基业长青的经验。

本文分上（对外）下（对内）两篇来探讨影响中国企业未来的管理实践。

1.品牌树立

虽然中国已是第二大经济体，有100多家企业跻身全球500强，但我们在品牌前列看不到中国品牌的身影。我们的企业仍以生产、制造为主，对品牌建设的投资还远远不够。

2018全球前十名品牌价值:（单位：亿美元）

什么是品牌？品牌是一种强大的力量，它能够影响人们的行为，它是一种感觉，它从感性和心灵上与人联结，它能引导消费者了解品牌的价值，从而培育对品牌的忠诚度，它是立足于声誉的优质资产。“品牌”传统上涵盖了产品、服务、和机构，也可以包括人、地方和国家。

以“品味虽贵，必不敢减物力；炮制虽繁，必不敢省人工”为古训的同仁堂历经4百年风雨，至今挺立。在国外也有着良好的声誉，“有华人的地方就有同仁堂”，产品和服务遍及全球五大洲，靠的是赓续传承的老字号金字招牌，也就是品牌。

但多数中国企业，包括药企，多少曾经红极一时的品牌都成了滚滚长江东逝水。这是由于长期不重视品牌树立和品牌战略规划所致。主要表现是：只重视短期销售、忽略长期品牌，单纯的符号化、有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度、品牌没有个性化的内涵、品牌与产品没有形成良性的互动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。

Glendinning需求管理模型显示，所有销售产生于购买点上，在购买点上消费者需要一个理由---“我为何要在万千商品中选择你”。这时如果你的品牌能够打动消费者的心弦，就能决定购买者的行为。可见品牌对企业的长期利益和短期利益都至关重要。

2.全球化

现在，中国企业在经济不景气的环境下，亟需把视野投向全球，通过全球的产业投资布局，获得新的增长动力，从而奠定在国际市场的优势地位。

比如最近屡传IPO的字节跳动，在全球独角兽企业中，以2.3万亿的估值位列第一，军功章有TikTok的一半。

TikTok是字节跳动旗下短视频社交平台，也被称为抖音国际版，于2017年5月上线，增长稳定，如今月活已经突破10亿，超过了抖音在国内的流量。2021年7月，TikTok成为第一个全球下载量达到30亿的非Facebook（Meta）应用。起步更早但专注于国内短视频市场的快手，市值如今只有字节的十分之一。

没有国际化，就没有今天的字节。

改革开放以后,外资医药品牌在中国大行其道，一度占据中国医药市场半壁江山，反观中医药，作为世界上独一无二的健康瑰宝，除了同仁堂等少数品牌，迟迟走不出国门。

在西药方面，由于基础科技的落后，国内以生产仿制药为主，难以推广到国外并赚取高额利润。这些年一些高科技医药独角兽出现，情况有所改观，但离打入国际市场还有很长的路要走。

贾宝玉在进入稻香村时说道：远无邻村，近不负郭，背山山无脉，邻水水无源，高无隐寺之塔，下无通水之桥，峭然孤出，似非大观。

全球化不能算一种经营实践，而是一种趋势。对中国企业来说，这或许是未来最重要的一个发展道路，在科技暂未领先的情况下，要想在全球市场占有一席之地，其中的要义在于：（1）、利用非价格因素竞争；（2）、品牌树立；（3）、融入全球产业链。

3.创新

创新从来都是第一生产力，是柠檬中最珍贵的那滴水。

企业经营管理的核心是资源，如人、财、物等。“创新就是创造一种资源。”美国管理大师德鲁克如是说。对于企业来说，创新这个要很好理解，但操作起来并不容易，因为创新不是一个像生产流水线一样可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部门的努力。此外，创新过程很多时候是无形的，很难去追踪、评估或发觉是哪里堵塞了。

辉瑞公司在研究PDE5抑制剂来治疗心绞痛时，偶然发现西非地那（万艾可）可加速血液的流通，进而使得男性的海绵体血液流入量增加，产生勃起的效果。进而在1998年研发出了世界上第一款治疗ED的药物，这项创新的专利技术为男性患者带来了福音，为辉瑞公司带来了印钞机。

在细胞分子水平的靶向治疗和抗衰老这些新的风口赛道上，走在了前列的依然是国外品牌。

最重要的是企业要建立一个鼓励创新的系统，设立一个符合公司战略方向的创新项目筛选流程，重视创新项目，以及提供足够资源来开发创新项目。企业内部必须要有这样一个正式的系统来不断审视、破坏现有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。

同时，现在已经步入知识经济时代，企业必须更重视创新人才，构建一个能加速学习、开发新产品和流程的系统和架构。

4.渠道、供应链建设

在全球产业分工越来越细的趋势下，一家企业想包打天下，上游生产原材料，下游开店卖货，这种原始的商业模式放在当下，近乎天方夜谭。

术业有专攻，将渠道和供应链整合在一起才能使企业价值最大化。

先说供应链，以苹果为例。

苹果的供应链是围绕美国的苹果公司，从配套零件开始，制成中间产品以及最终手机成品，最后由销售网络把手机送到消费者手中的、将供应商，制造商，分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理的理念是从苹果手机用户需求的角度出发，整合供应链中所有的活动，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化，最终成为无缝连接的一体化过程

在苹果的基本价值活动中，产品开发、材料供应、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客的喜好。

在苹果，这个战略环节就是上游环节中的产品研发，它拿走了手机利润分配的近60%，同时下游环节中的APP程序应用也为苹果创造着源源不断的收入。

我们可以把苹果手机供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：苹果的专利与技术是土壤和营养；各组件供应商（比如三星芯片）构成树根；产品组装厂（比如富士康）则是主干；苹果手机是果实；各终端体验销售店是树枝和树梢；满树的绿叶红花则是APP程序应用；在根与干、干与枝、枝与叶的一个个结点，蕴藏着一次次的流通。

举个药企的例子：药明康德为全球制药、生物科技和医疗器械公司提供新药研发和生产服务，服务范围覆盖从概念产生到商业化生产的整个流程，服务区域包括中国、美国、欧洲及其他区域。2021年，药明康德通过全球31个营运基地和分支机构，为全球30多个国家的超过5700家活跃客户提供服务，覆盖所有全球前20大制药企业，深度参与到全球供应链系统。

再说渠道。

对于中国企业来说，在地域辽阔、商业流通集成度低的中国，渠道建设尤其是一个严峻的挑战。

轻资产渠道：企业负责产品供应和品牌建设，然后通过总代理商、分销商、经销商、零售药店、医院这样一个庞大的分销体系，把货“铺”到各个终端，其弊端是始终无法消除的区域市场冲突、价格混乱和信息反馈慢。

重资产渠道：比如同仁堂，自建销售网络，在各地设立销售分公司，开设专卖店，有效掌控终端并能掌握一手顾客信息，其弊端是成本太高。

较理想的渠道模式会是怎么样的呢？这个不能孤立地谈，而要结合整个行业的发展趋势来考虑。比如家电业的竞争，一开始是产品的竞争，然后是渠道（终端）的竞争，接下来是服务的竞争，最后是总成本的竞争，渠道成本也要列入控制范围。因此，企业需要把握好终端掌控力和渠道成本间的平衡。对于拥有强势品牌的企业来说，让经销商承担“物流”和“结算”的责任，把他们变成“物流伙伴”和“资金伙伴”，分散渠道经营成本和风险，可能是一个不错的选择。

另外，就渠道的组合而言，除了传统的线下销售，互联网销售、电话销售、会议销售、社交营销等，都会是主渠道的有力补充。

买进更低价更好品质的原材料、零部件和半成品，寻求物美价廉的代工厂，然后进行适合自己的渠道组合营销，是未来企业的内在冲动和必然需求。由此，产生了生产要素和生产效率基础上的供应链及渠道合作。

5.客户关系管理

企业有一条基本管理原则：了解和满足客户需求。这一管理原则已变成了一种现代管理手段，叫客户关系管理，简称CRM。

海尔公司无疑是这一战略在中国的先行者和得益者。海尔率先在1996年向社会推出“国际星级一条龙服务”，其核心内容是从产品设计、制造到购买，从上门设计到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化。

京东健康于今年8月打造家庭医生产品——“京东家医”，通过为用户提供7*24小时健康咨询，不限次专科问诊、处方服务，病例更新、主动随访、用药提醒服务，顶级专家面诊、三甲医院门诊预约等一系列贴心服务，将健康管理融入客户日常。

“京东家医”通过对客户的日常健康管理，绑定了客户，增加了复购，实现了销售的延伸。

从根本上看，客户关系管理符合企业的经营规律：满意的客户才能成为回头客，随着获新客成本的增加和日益激烈的同质化竞争，更多的回头客才能带来利润。

客户对服务的要求越来越高，企业应认识到了解和满足客户需求的重要性，客户关系管理的作用将越发突出。

这意味：对企业来说，生产率的竞争和服务质量的竞争同样重要。

（未完待续）